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我們的策略和進展

2009 年目標 狀態 成就
在經濟動盪時期,提升員工的參與度,推動業績增長。 進行中
  • 我們總體員工參與度提升了,在韓國、台灣和泰國尤其顯著。香港參與度分數能夠媲美參與度分數達到世界水平的組織。
促進領導人員的效率。 進行中
  • 經理現時能夠全年在線上檢討和重新制定員工表現目標,表現的進展可不時得到檢討,明確釐定我們對員工的期望。
  • 對高級領導人員,我們制定了穩健的架構來聯繫表現和獎勵,令因何和如何得到奬勵變得更加清晰。
  • 本行高層人員的任命,內部候選人佔 68% ,引證了我們有強勁的領導班子。
  • 我們的人才持續比業內同儕取得更高年末表現,流失率亦一貫較低。
  • 我們的國際畢業生能獲安排跨國服務的佔 25% (70 人)。
  • 本行在人力資源方面的卓越領導亦得到外界認可,先後獲頒 2009 年度 Gallup 理想工作環境奬(香港、肯雅、韓國和泰國)、2009 年度 Hewitt 最佳僱主奬(韓國),以及泛亞太區HRM會議人力資源領導奬(印度)。
進一步融入我們的價值觀和文化 進行中
  • 我們重整我們的價值觀目標程序,更好地獎勵每天履行我們價值觀的員工。
  • 在我們最新的員工參與度調查中,很明顯我們的員工能理解我們獨特的文化和價值觀,他們當中 80% 同意:「我深明渣打銀行所持的理念、我們的品牌與我們的競爭者不同的地方。」
透過參加經修訂的網上學習課程,各現有員工重溫及愛滋病 知識。 完成
  • 本行 96% 員工,包括 98% 新入職者,已經完成他們對愛滋病的網上學習。今年我們致力實現我們對「克林頓全球倡議」的愛滋病教育承諾,在 2010 年前教育 100 萬人。這項承諾是由分佈於 50 個國家的 1,150 名渣打銀行「關心愛滋大使」履行,已合作的外來夥伴逾 50 個。

2010 年優先事項

  • 透過繼續鼓勵員工參與及挽留人才推動業績。
  • 協助表現出色的人才實踐個人發展計劃,提供培訓和建立人脈網絡機會,發展深層次的領導人員人才庫。
  • 加強建設本地人才庫,特別是在核心高增長的市場內。
  • 利用「銀行與客戶約章」內的重新品牌定位,進一步加入我們多元化的文化和價值觀。

一個工作團隊不單單是一些人聚在一起,它是讓一個組織得到發揮的重要元素。渣打銀行在 71 個市場營運,員工來自 125 個國家,他們正正代表我們多元化的特點。

七年前我們制定了五個價值觀:突破界限、勇敢求進、悉心回應、靈活創新和忠誠可靠。我們堅守這些價值觀,它們讓本行獨樹一蟙,締造一種獨特的文化,讓渣打銀行成為理想的工作環境。

我們要求本行各員工均遵行這些價值觀,由集團行政總裁冼博德先生,至分行最初級的職員。我們的高級經理均起表率作用,在日常工作中無論是在管理員工、與客戶聯絡或社區參與,他們都體現了我們的價值觀。

我們努力確保每位員工清楚地明白我們對他們的期望。我們已把工作目標上載網絡,讓各個員工和他們的經理容易取得資料。這將有助於提升員工表現,並實踐於我們的業務中。我們希望每個員工在業務上有出色表現,並符合我們的價值觀行事。按表現計算的薪酬會根據員工達到甚麼成果及達到成果的方法去釐定。

如我們的文化得到充份發揮,便能有助培養員工的忠誠度,形成員工能發揮所長的環境,對實現可持續高表現幫助宏大。

我們的獎勵架構對實現可持續高表現起著不可或缺的作用。我們向來按表現釐定薪酬,貫徹執行按監管要求及最佳實踐的薪酬政策,同時亦確保獎勵適當且具有競爭力。這些政策支持和推動我們的商業策略,幫助鞏固我們的核心價值。

我們決心營造一個尊重員工為個體的工作環境,同時為他們的個人和專業的發展創造機會。我們為他們提供獨特的經驗,橫跨各大洲和不同文化取得國際業務機會。

我們適應不斷變化的環境,從經驗中汲取教訓。即使在世界衛生組織把豬流感爆發升至流行病的級別前,我們已啟動集團流行病委員會,從亞洲禽流感爆發期間取得的經驗,制定全球應變措施。

我們在營運市場如亞洲、非洲和中東有光輝的歷史,燦爛的未來,這些地區的改變和發展步伐是前所未有的。

建立可持續的業務是渣打銀行發展的關鍵。我們的成功將有賴員工的努力。本行文化提升員工的忠誠度,締造員工能發揮所長的環境,這點是至為重要的。

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二○○九年年報和財務報表