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學習與發展

我們相信不斷學習是永續績效表現的關鍵。身為承諾幫助員工發揮其潛能的組織,我們鼓勵員工就個人發展問題與直屬上司進行定期的正式與非正式溝通。我們的專用內部網站 Learning@SCB 提供大量學習工具,鼓勵員工自學,並在內部網路內分享成功的故事。全年的點擊數達到 400,000 次。

我們努力打造高敬業度與高效能的員工團隊,領導者需負起建立和培育整個團隊的責任。為了進一步支持我們的領導人員,我們改善和拓展了領導力發展計畫。現在,我們提供 7 項核心領導力發展計畫。根據參加者的經驗與管理層級,這些計畫有所不同。為職位最高的領導人員新設計的「領導之旅」計畫將個人發展與廣泛且展望未來的策略規劃、文化與變化結合起來。該計畫創造了一個對話的機會,讓高階領導人員就渣打銀行的未來發展,與他們在實踐理想的過程中將扮演的角色彼此交流。我們為各級別的主管設計了「卓越經理計畫」。該計畫的宗旨是培訓領導的基本技能,培訓課程包括輔導談話和利用團隊優勢的方法。

今年我們任用了世界級的資深人才,他們與我們的文化相融合,並獲得本行長期建立的領導效能輔導團隊支援。然而,我們預測,隨著全球經濟走出衰退及競爭對手恢復其擴張計畫,人才選聘市場的競爭將更加激烈。因此,從內部進行開發和晉升,並在整個組織建立永續的人才流動是非常重要的關鍵。我們的領導效能團隊今年以一對一的形式,幫助了 200 多位領導者,另外還抽空在全球培訓關鍵領導團隊。約有 30 個高階業務團隊和全國管理委員會團隊採用了輔導員設計和推廣的制式計畫,以及在定期業務會議上著重行為表現的回饋方法。這些計畫取得了明顯的成績,如:

  • 使團隊與業務願景和目標保持一致
  • 建立員工敬業度與責任感
  • 創造機會鼓勵公開對話
  • 釐清彼此的依存關係
  • 透過增強實力來提高績效

我們的將師還幫助全球的領導人員融入文化與價值中,並將文化和價值與業務成果聯繫起來。例如,我們已是第二年使用 360 度回饋工具了。我們透過該工具為 300 多位高階領導人員提供個人回饋,而這些回饋已融入其發展計畫中。

我們還透過國際畢業生計畫和儲備幹部計畫,努力選聘和培養未來的接班領導者。

我們的國際畢業生計畫為剛畢業的學生提供了絕無僅有的機會。他們開始與多元化團隊進行一系列的輪替工作,並在專案工作中與海外同事互動。他們直接瞭解到文化意識與敏銳度的重要性,並且瞭解到各個國家之間開展業務的方式常截然不同。

我們鼓勵畢業生在整個銀行內建立多元化網路,他們可以在需要時利用網路和參與其中。在各種文化環境和多個國家中工作,可以使畢業生獲得獨特的體驗,提供這類經驗的組織少之又少。今年招收的畢業生中有四分之一的人轉入國外職位。

正如一位韓國的國際畢業生 Alexis Kang 所說:「回顧過去兩年,我忍不住對自己感到自豪,也對自己在如此短的時間內取得亮眼的成績感到驕傲。如果沒有參與國際畢業生計畫(提供結構化的發展藍圖、培訓計畫、強大的支援網路,以及更多),這一切是不可能實現的。 "

同樣地,我們的儲備幹部計畫從第一天起,就為新招收的工商管理碩士提供了參加實際工作的機會。這份工作有既定目標、可以與客戶即時互動,並且有機會以成員的身份參與團隊運作。我們提供許多培訓計畫與支援以協助學員獲得成功,但最終我們相信早日承擔責任和職責對他們的幫助更大。

正如紐約分行企業事務部美洲公共事務主管 Payal Dalal 所說:「每天我都為自己信賴的公司做喜歡的工作。而且每天工作內容都不一樣。某一天,我可能會在華盛頓與美國政府談論美中關係,到了另一天,我坐在會議室裡,口沫橫飛地宣傳渣打銀行對愛滋病與瘧疾作出令人讚嘆的承諾。」

我們對本行在經濟危機中的表現感到特別驕傲,也注意到來年可能會面臨的挑戰。當競爭對手重拾信心時,留住人才是我們的主要目標。因為金融市場實行了新的規定,所以我們需要迅速適應。

我們的所有發展,都是以成為實力堅強組織的哲學觀為出發點。我們鼓勵個人、主管和團隊找出並強調自己突出的才能,不斷挑戰自己以便取得更耀眼的成績。我們知道個人優勢的獨特性,每個員工都能以不同的方式體現自己的價值。

起跑點

案例研究:起跑點

今年,隨著全新線上虛擬世界的啟動,改善了我們的新任員工到職流程。

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2009 年年度報告及帳目報告